Indicadores de projetos: heróis ou vilões dos gerentes?
Autor: Armando Terribili Filho da IMPARIAMO®.
Os indicadores de desempenho de projetos permitem identificar o desempenho do progresso do projeto em várias dimensões, por exemplo: custos, prazos, qualidade, gestão de riscos, efetividade da comunicação, satisfação da equipe, dentre outras. Há indicadores que são padrões de mercado (exemplo: CPI e SPI, para custos e prazos, respectivamente) e outros que são desenvolvidos pela empresa em função de suas necessidades específicas. A criação desses indicadores deve ser criteriosa quanto à necessidade, utilidade e custos envolvidos. Há indicadores que podem ser chamados “projeção futura”, pois são decorrentes de índices obtidos durante a execução do projeto.
O mais comum deste tipo de indicadores foi incluído na quarta edição do Guia PMBOK® (em 2008) é o TCPI (To-Complete Performance Index), que indica qual deve ser o desempenho de custos (CPI – Cost Performance Index) para o trabalho restante, para que o projeto seja concluído dentro da linha de base de custo (orçamento). Grosso modo, o conceito do TCPI é apresentado esquematicamente na figura abaixo.
Desnecessário afirmar que só faz sentido calcular o TCPI para que o projeto que tenha orçamento menor que o total de custos incorridos até a data; caso contrário, trata-se de uma condição impossível de ser atingida.
O TCPI pode ser calculado de duas formas diferentes: (1) pela linha de base de custo (orçamento), e (2) por uma estimativa de custos revisada para conclusão. O objetivo deste artigo não é apresentar as fórmulas de cálculo desses indicadores, pois são amplamente exploradas na literatura pertinente, todavia torna-se importante a interpretação do TCPI. Por exemplo, imaginemos que um projeto esteja com CPI = 0,67 (isso representa que para cada um real que foi gasto, o projeto realizou apenas 67 centavos de trabalho frente ao valor planejado). Consequentemente, o TCPI terá de ser superior a 1,00 para recuperar o baixo desempenho de custos do projeto até o momento, e isto pode ser algo factível, por exemplo, TCPI = 1,04 ou algo pouco provável, TCPI = 2,70. Ou seja, se um projeto vem performando com CPI de 0,67, será que atingirá 2,70? Ou seja, terá que ter uma performance quatro vezes maior que a atual!
SPI e TSPI
Outro indicador é o SPI (Schedule Performance Index) que representa o desempenho de prazos do projeto, o avanço do cronograma do projeto com base no EV – Earned Value realizado (ou Valor Agregado)frente ao valor planejado em um determinado período de tempo. Assim, o SPI será sempre um número positivo e representará a “velocidade” com a qual o projeto evolui. Assim, o valor esperado para o SPI é de no mínimo 1,00, indicando que o projeto avança (realiza o trabalho) em velocidade igual ou superior àquela que foi planejada. Um projeto com SPI = 1,12, por exemplo, representa que o projeto está progredindo (realizando o trabalho) com uma velocidade 12% acima da planejada. SPIs abaixo de 1,00 são desfavoráveis, pois indicam que há lentidão na execução do projeto. O SPI considera única e exclusivamente o Earned Value(realizado versus planejado) no período, não havendo qualquer consideração quanto à dependência entre atividades ou relação ao Caminho Crítico no projeto. Assim como o CPI, o SPI pode ser calculado para um período específico ou acumulado do início até a data da medição, o que é o mais usual.
De forma análoga, o TSPI (To-Complete Schedule Performance Index) representa a projeção de desempenho de prazos que deve ser alcançado do momento atual até o final para que o projeto seja concluído no prazo planejado. Este indicador não consta no Guia PMBOK, até a sua quinta edição, embora especialistas na área, apresentem-no e divulguem-no há algum tempo, pois tem sua utilidade comprovada.
Projeções para Encerramento do Projeto
Outra possibilidade de uso do CPI é projetar os custos finais do projeto, caso a performance permaneça inalterada; para tanto, basta dividir a linha de base de custo (orçamento) pelo CPI obtido até a data.
De modo análogo, poder-se-ia projetar o prazo de conclusão de um projeto com base no SPI; por meio da divisão entre o prazo original pelo SPI. Por exemplo, se um projeto tem duração estimada em 18 meses e o SPI é 0,80 (projeto lento), então, a projeção de término é 22,5 meses. Essa projeção é rechaçada por muitos autores, pois afirmam que o SPI não considera o Caminho Crítico do projeto nem as dependências entre atividades. Todavia, alguns autores mais ousados (incluo-me na lista), afirmam que é preferível ter um “balizador” que não ter estimativa alguma de prazo para conclusão. A frase do escritor e filósofo iluminista francês Voltaire (1694-1778) “o ótimo é inimigo do bom” se aplica plenamente a esta situação.
Considerações Finais
Indicadores passados, indicadores futuros, projeções de custos e de prazos são temas nem sempre bem vistos pelos Gerentes de Projetos. Há duas razões para isso: a primeira, muitos profissionais confundem “indicadores de gerenciamento de projetos” com “indicadores de gerentes de projetos”; torna-se imperioso que se esclareça que os indicadores são de um projeto e não de um profissional, tampouco se trata de algo que indique “culpabilidade”.
A segunda razão, é que nenhum gerente de projeto se sente confortável após transcorrido um determinado período de tempo de execução do projeto, afirmar que o prazo atrasará 25% ou que gastará 30% além do orçamento. Isso traria uma exposição negativa da área de vendas de projetos e/ou da sua. Ademais, neste caso, haveria um esforço adicional para identificar novas ações, negociar com fornecedores e com a equipe do projeto: eventuais otimizações, rever processos, enfim, buscar de forma criativa, alternativas para tentar colocar o projeto nos trilhos novamente.
Assim, há duas alternativas: a primeira é assumir o uso de indicadores e efetivamente utilizá-los no gerenciamento dos projetos; a segunda é se calar, ignorar os indicadores, fazer o melhor que puder, torcer e rezar… e ao final, justificar-se!
Artigo originalmente publicado no site da IMPARIAMO® e republicado em sites e blogs.
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